赤字の原因を構造化し、
選べる病院経営へ。
診療単価、救急・紹介患者、病床稼働、病床機能、人件費・材料費、地域連携を分解して分析。単独での経営改善から法人間連携、事業承継・M&Aまで、地域医療を継続するための選択肢を整理します。
このような課題に対応します
- 増収に取り組んでも病院全体の利益が残らない
- 病床稼働率と在院日数の目標がかみ合わない
- 今後維持すべき病床機能を判断できない
- 医師確保・設備更新・後継者問題が重なっている
- M&Aを含めた選択肢を客観的に比較したい
病院経営の赤字は「構造」で捉える
人件費、材料費、光熱費、委託費は市場環境に応じて上昇する一方、医業収入は診療報酬制度の影響を強く受けます。原価削減だけから始めると、現場の疲弊や診療機能の低下を招きかねません。
収益・診療単価
算定状況、施設基準、DPC指標、外来機能、保険外収益を診療科・病棟別に確認します。
病床稼働と回転
新入院患者数、救急応需、平均在院日数、退院時刻、曜日別の予定入院を一体で分析します。
病床機能
急性期維持、包括期・回復期への転換、病床規模適正化を複数シナリオで比較します。
原価・人時生産性
材料の標準化、委託・保守契約、人材紹介費、時間外、タスクシフトを見直します。
地域連携と再編
紹介・逆紹介、救急搬送、退院先ネットワーク、介護連携、法人間連携を再設計します。
資本・承継
資金繰り、設備更新、後継者、借入、法人価値を整理し、M&Aを含む選択肢を比較します。
収益改善は3つの因子に分解する
稼働率だけを追い、在院日数を延ばして空床を埋めると、単価や病床回転が悪化する場合があります。入口・回転・単価を同時に見て、病棟別の損益までつなげます。
入口を増やす
- 救急応需率と断り理由の可視化
- 紹介元別件数と返書スピード
- 地域連携室のKPI設計
回転を整える
- ベッドコントロールの一元化
- 退院時刻の午前化
- 予定入院の曜日平準化
単価を整える
- 算定漏れ・施設基準の棚卸し
- 必要度・DPC指標の確認
- 外来機能と保険外収益の再設計
病床機能を3つのシナリオで比較する
2026年度診療報酬改定では、救急搬送受入や手術等の急性期機能に着目した評価が示されました。2040年に向けた地域医療構想でも、病床機能に加えて医療機関機能を踏まえた役割分担が検討されます。
急性期機能を維持・強化
救急、手術、必要度、在院日数、医師・看護体制の実力値を確認し、投資と人員確保を含めた持続可能性を検証します。
ケアミックス・包括期へ再設計
地域需要と自院の患者像を踏まえ、急性期偏重を見直し、包括期・回復期等との組み合わせを検討します。
連携・再編・機能移管
単独維持が難しい機能は、法人間連携、経営統合、事業譲渡・M&Aによって地域内で継続する方法を比較します。
現実的な12か月の改善ロードマップ
事実を可視化する
- 算定・施設基準の棚卸し
- 救急応需率と退院時刻の把握
- 委託・保守契約の一覧化
- 資金繰りと投資予定の確認
収益構造を組み替える
- 病棟別損益の構築
- 病床管理の一元化
- 診療材料の標準化
- 人員配置と人時生産性の改善
将来シナリオを決める
- 病床機能シナリオの比較
- 地域連携先の再構築
- 設備・人材投資計画の決定
- 連携・承継・M&Aの判断
経営改善とM&Aを同じテーブルで比較する
M&Aは「改善を諦めた後の最終手段」ではありません。地域で必要な医療機能を継続し、人材・設備・資本を確保するための経営手段の一つです。
単独で改善する
自院の収益力と資金余力で、病床再編、業務改善、設備投資、人材確保を実行します。
法人間で連携する
共同購買、人材交流、患者紹介、機能分担、地域医療連携推進法人などを検討します。
統合・事業承継を行う
経営統合、株式・持分の承継、事業譲渡等により、資本と経営基盤を再構築します。
M&Aの前に病院の企業価値を高める
買い手候補を探す前に、経営数値と業務を整えることで、承継後の再現性と説明力を高めます。
病院経営・M&A支援の内容
経営診断・財務分析
医業収益、病棟別損益、資金繰り、借入、設備投資、人件費・材料費を分析します。
病床機能・事業計画
地域需要と院内実績を踏まえ、複数の病床機能シナリオと中期収支を作成します。
実行支援・KPI運用
救急応需、紹介、在院日数、単価、稼働率、人時生産性等を月次で運用します。
M&A・事業承継
選択肢整理、企業価値向上、候補先検討、条件整理、承継後の統合計画を支援します。